Chefen som inspirator eller manipulator

4707339599_00a7f088ee_mSom chef for kreative medarbejdere er du ansvarlig for at designe kreative processer – at skabe rammer og vilkår, så dine medarbejdere kan udvikle masser af ideer og udvælge de rigtige til produktion. En chef for højtuddanede og kræven

 

de specialister får ikke succes med at udstikke ordrer. Primadonnaerne skal motiveres.

Her vil jeg fortælle om et forsøg med en ny ledelsesmetode inkubation, som jeg har afprøvet blandt en gruppe kreative journalister. I processen så jeg mig selv som forandringsagent for virksomhed og mennesker.

Jeg vælger en enkelt case og lægger op til diskussion om grænsen mellem at inspirere og manipulere. Jeg har tidligere skrevet om emnet i et paper, jeg fremlagde på Det Danske Ledelsesakademi i 2007.

Inkubation handler om:

  • at programmere det ubevidste
  • at fylde noget på før søvn og fritid
  • at skabe en forventning og en tidsramme
  • at bruge den parallelle proces
  • at glemme alt om emnet
  • at forvente det uventede
  • at pleje ‘babyen’

I den konkrete case ønskede jeg at afprøve metoden ‘inkubation’. Jeg ville inspirere en nyansat journalist til at skrive en række artikler om et bestemt emne.

Jeg inkuberede ideen ved:

  •  at nævne den flere gange på forskellige måder over flere dage
  •  at lægge materiale på hans bord uden at kommentere det yderligere
  •  at omtale en af de mulige kilder til artiklen som en spændende person, han ville kunne få glæde af at møde
  • at nævne også muligheden af, at han kunne rejse rundt i landet og besøge forskellige virksomheder.

Resultatet blev et glimrende tema med en række artikler om det valgte emne. Jeg pålagde ham aldrig at skrive artiklerne. Var han ikke bidt på, havde jeg accepteret det.

Og nu kommer pointen: Da jeg et halvt år efter spurgte medarbejderen, om han kunne nævne en opgave, han havde været særlig glad for, nævnte han denne artikelserie. Da jeg spurgte hvorfor, svarede han, fordi den var hans egen ide. For mig er det et eksempel på en vellykket inkubation, fordi medarbejderen havde taget ejerskab til ideen.

Maleren Pablo Picasso har engang sagt: “Jeg søger ikke, jeg finder”. Og det er præcis, hvad chefens inkubation af ideer hos vedkommende selv eller hos medarbejderen handler om.

Når et emne skal inkuberes, skal vi inddrage hjernens alpha-tilstand og dermed sætte venstre hjernehalvdel ud af funktion. Inkubation virker bedst, når vi er optaget af noget andet. Tiden er væsentlig. Frøet skal såes, ideen skal simre. Inkubation handler om at give tanken lov til at udvikle sig, uden at du styrer den.

Vi kan nemt have 15-20 ideer kørende parallelt i hjernen – faktisk kan vi have uanede mængder ideer kørende på én gang. Så vi kan lige så godt fylde på. Du kan bevidst fylde på hos dig selv, men hvad sker der, når du vil inkubere ideer hos andre?

Jeg vil ikke opfordre dig til blot at vælte ideer ind i hovedet på dine medarbejdere. De bliver uendeligt trætte. Forbered dig og vælg ideer, du tror særligt meget på!

Jeg mener, at du som chef:

  • kan bruge inkubation, når du samtidig accepterer, at medarbejderen løser opgaven på sin måde, eller slet ikke løser den
  • manipulerer, hvis du forsøger at inkubere en ide hos din medarbejder, som du på forhånd ved, at du vil have løst på en bunden måde
  • skal vælge at give en ordre, hvis du har en opgave, som skal løses på en ganske bestemt måde

Hvad mener du?

Litteraturliste:
Dave Allan, Matt Kingdom, Kris Murin, Daz Rudkin: What if! Forlaget Capstone
Ned Hermann: The Whole Brain Business Book. Forlaget Mc Graw Hill

8 total comments on this postSubmit yours
  1. Det er en meget interessant metode du beskriver her. Og det ligger vel ligefor at betegne det som et konkret praksiseksempel på den meget udbredte og vage betegner “selvledelse”; mest fordi “inkubation” udspiller sig i spændingsfeltet mellem manipulation og inspiration.

    Hvordan forøges sandsynligheden for en succesfuld inkubation – dvs. hvordan øges sandsynligheden for at de ideer der “plantes” hos medarbejderen rent faktisk påkalder sig dennes interesse og engagement?

    • Interessant, at du inddrager selvledelse i forhold til inkubation. Absolut enig i, at de to begreber er to sider af samme sag.

      En succesfuld inkubation kan ses som en overbygning til tillidsbaseret ledelse. Sandsynligheden for, at ideer, der plantes af chefen, også udvikler sig hos medarbejderen bygger på en fælles forståelse mellem chef og medarbejder. Strategi og mål, rammer og vilkår skal være kendte, og medarbejderen skal opleve tryghed i hverdagen.

      Som chef har det stor betydning, at du lytter til dine medarbejderne – lærer dem og deres passioner at kende. Ved du, hvad der optager dine medarbejdere, hvilke lidenskaber de har, vil det være uendeligt meget nemmere at benytte metoden inkubation. Viser du du dine medarbejdere tillid, og har de tillid til dig, vil dine ideer blive modtaget med et åbent, undersøgende sind.

      Jeg har været meget optaget af at være i et flow med mine medarbejdere og studerende – både da jeg var chef i DR og hos Lederne, og da jeg underviste på Journalisthøjskolen i Århus. Når det lykkes, er du fuld at energi og oplever lykke i dit arbejde. Både flow og inkubation er overskudsagtigt.

      • Men det er vigtigt at huske på, at vejen til flow kan være dybt frustrerende. Når man skal løse en kompleks problemstilling, vil man uundgåeligt opleve frustrationer undervejs. Det glemmer man tit i diskussionen af flow. Selve flow-oplevelsen gør primadonnaer (og andre medarbejdertyper) høje og lykkelige. Men det er også vigtigt for ledere og kollegaer at huske på, at frustrationerne er et væsentligt skridt på vejen til flow – og at flow-frustrationen blot skal rummes og for guds skyld ikke fjernes.

        Eller sagt med andre ord: Man kan kun opleve flow ved at træde ud af sin comfort zone – og det ligger jo i ordet, at det er forbundet med et vist ubehag. De frustrationer, der udspringer heraf, skal rummes – og ikke løses ved, at man som leder skynder sig at trække medarbejderen tilbage i sin comfort zone. Det vil kun afstedkomme en værre form for frustration, nemlig det, man inden for motivationsteorien kalder “frustrationsregression”.

  2. Ulla: manipulationsperspektivet er meget relevant, og du tager heller ikke helt stilling, såvidt jeg læser mig til, om det er acceptabelt eller ej. Inkubation lyder meget pænt, men det er vel ikke mindre manipulerende, når man “spiller” med medarbejderens motivation.
    Hvad synes du om begrebet forførelse? – kan man ikke beskrive det som oplyst manipulation, hvor man lader sig rive med – og med åbne øjne spille med på begge sider af ledelsesopgaven.

    • Hvis en leder har besluttet sig for, at en opgave skal udføres på en bestemt måde, mener jeg det er uacceptabelt at bruge metoden inkubation. Kun hvis lederen giver medarbejderen fri – altså lader medarbejderen selv bestemme, hvordan opgaven skal løses, kan inkubation bruges.

      Men jeg er enig i, at der er en hårfin grænse mellem inspiration og manipulation. Der skal være et tillidsbaseret forhold mellem leder og medabejder ellers dur metoden ikke. Tillid er et nøglebegreb i denne sammenhæng.

      • Og hvad synes du om forførelse vs. manipulation?

        • Det er jo vidunderligt at blive forført og forføre. For mig er forførelse positivt, mens jeg oplever manipulation som negativt.

          • For mig at se er inkubation et oplysende eksempel på en senmoderne artikulation af forholdet mellem frihed og tillid. De postdisciplinære ledelsesteknologier er mere end de ved af blevet eksistentialistiske. Som bekendt proklamerede Sartre at “vi er dømt til frihed”, hvilket bl.a. betyder at når friheden ikke længere skal tilkæmpes, så sker det at den pludselig forpligter – den skal bruges., bruges produktivt.

            Mange af de ledelsesteknologier vi møder idag tager afsæt i denne forudlagte frihed, og medarbjederne er så at sige frie til at vælge og definere deres arbejdsopgaver mv (jf. Ullas eksempel ovenfor). I den forstand er vi alle for-ført til frihed.

            Inkubation illustrerer fint at friheden er forudsat og tilliden nu bliver problematisk. Hvor man førhen skabte sikkerhed gennem regler, kontrol og overvågning mv. må sikkerheden nu skabes som tillidsrelation. Tilliden opstår bl.a. når medarbjederne viser at de bruger deres frihed produktivt, at de udviser (og skilter med deres) “engagement” ved at påtage sig nye arbejdsopgaver og gøre dem til personlige lystdrevne projekter.

            Spørgsmålet trænger sig på, om ikke lederen vill miste al tillid til den ansatte, hvis sidstnævnte afviste alle tilnærmende inkubationer og afkrævede ledelsen nogle ordre, nogle foruddefinerede opgaver med klare performancekriterier, nogle flere rutineopgaver…?

Submit your comment

Please enter your name

Please enter a valid email address

Please enter your message

Exart Performances © 2017 All Rights Reserved

Designed by WPSHOWER