Kunsten at rose en primadonna

kunsten-at-rose-en-primadonna-150x150
Her følger fortællingen om, hvordan jeg to gange er kommet grueligt galt afsted med at rose en primadonna for noget, som for hende og ham var en selvfølgelighed.

Da jeg var lektor på Danmarks Journalisthøjskole var en af de studerende på et af holdene betydeligt bedre til at skrive end de øvrige. Hendes opgave, som var løst overordentlig flot, rettere jeg hurtigt og skre: “lige i øjet”, “superflot”, “godt sprog”. Derefter hastede jeg videre til de opgaver, som i den grad skulle løftes. Den dygtige primadonna blev rasende – med rette. Hun forventede naturligvis at få at vide, hvad der var glimrende, og hvordan det gode sprog kunne blive endnu bedre.

Anden gang, jeg klokkede i det, var jeg chefredaktør for et magasin. Jeg meddelte min redaktion, at et varemærke for netop dette magasin var, at det var skrevet i et korrekt, læseværdigt og overraskende godt dansk sprog.

“Jamen, selvfølgelig”, sagde den bedst skrivende og udbad sig en nærmere forklaring. Var der da noget, jeg var utilfreds med!

Primadonnaer vil roses for det ekstraordinære og helst af en person, de beundrer. De er ikke tilfredse med bare at få at vide, at noget er godt, eller noget skal gøres på en bestemt måde. Og de vil slet ikke have besked om, at de i fremtiden skal stræbe højt fx med at skrive i et godt sprog, når de i forvejen gør det.  Hvis lederen mener, at nogen skal forbedre sig, skal den besked gives til præcis de personer, det handler om og ikke til alle.

11 total comments on this postSubmit yours
  1. Der er forskel på ros og anerkendelse. Ros kan dybest set være en uinteresseret kommentar: godt gået, flot arbejde! Anerkendelse er derimod, for så vidt den skal virke oprigtig, nødt til at basere sig på en interesseret betragtning over det anerkendelsesværdige. Men andre ord kan ros være abstrakt, hvorimod anerkendelse er forholdt konkret.

    I min egen erfaring – og jeg har langt fra kun med Primadonnaer at gøre (i hvert fald er “kaldet” ikke sønderligt udbredt) – er der et alment behov for anerkendelse og ikke blot ros. Jeg mener med andre ord ikke at vi kan tilskrive dette behov en særlig gruppe, her primadonnaerne (det var iøvrigt også de store anerkendelsesteoretikeres forståelse – dvs. Hegel og senere Axel Honneth).

    Det skal dog ikke betyde, at de situationer du beskriver intet siger om Primadonnaens adfærd. De siger fx at primadonnaerne udtrykker deres utilfredshed i modsætning til de “tavse masser”. Det er nu nok også nemmere når man forinden har fået at vide, at ens arbejde var flot udført.

    • Anerkendelse er motiverende for alle, ikke kun for prmadonnaer. Min erfaring som leder er, at primadonnaer er mere fintfølelde med den “forkerte” anerkendelse. især over for primadonnaer er det vigtigt ikke at rutte med anerkendelse.

  2. Måske kunne diskussionen om ros, anerkendelse og kritik bringes op på et højere niveau i den organisatoriske adfærd, dvs. en generel debat om hele evalueringskulturen. Jeg ser de besværlige og famlende forsøg på at finde den rette ledelsesadfærd overfor primadonnaer og stærke specialister som et symptom på at bundlinjerne er for primitivt formuleret. En formaliseret rose-kultur kan være rituelt tom og inddirekte nedværdigende, hvis der ikke er dyb forståelse for den kontekst og de individuelle ambitioner, der berettiger en rosende adfærd, som Ulla påpeger i eksemplerne.
    At “levere resultater” er en udbredt mainstream forståelse af, hvad det vil sige at have udført et arbejde tilfredsstillende i en stadigt voksende performancekultur. Selv om alle ved at det er en betænkelig mental kortslutning kun at gøre det, der kan rummes i diskursen “resultater”, til anerkendelsesværdigt, gør vi stort set ikke andet i de professionelle miljøer.
    Men da specialisterne med tilsvarende hast opbygger en detailviden, der rækker ud over chefernes, kan man ikke uden videre iagttage forskellen på det sublime og det gennemsnitlige, og lederen aner ikke hvornår der er tale om det ene eller det andet, men føler en stærk trang til at sprede noget anerkendelse for at skabe god stemning – ofte helt hen i vejret.
    Primadonnaernes behov for dyb og gennem-forstået anerkendelse pirker således for alvor i organisationens måde at se på sine egne bedrifter.

    • For mig at se, er det stadigt et vaklende postulat, at “primadonnaer” har brug for en anden type anerkendelse end andre. Ligesom alle andre vil de anerkendes med afsæt i deres konkrete situation, deres specifikke bidrag og ambitioner – og det desuagtet om vi taler om en middelmådig eller sublim indsats.

      Men det virker rimeligt, som Peter understreger, at forestille sig at mange chefer idag ikke har den fornødne forståelse for hvad der driver specialister som primadonnaen. Derfor vil man givetvis se mange, der anerkender ud fra objektive performance-kriterier. Men, det er i mine øjne langt fra hele historien.

      Det vi også ser idag – og måske netop afledt af den voksende mængde højtuddannede specialister – er en forholdsvis udbredt selvevalueringskultur, der gnidningsløst opstår som en integral del af den delvist dominerende selvledelsesmani. Altså: Medarbejderen anråbes til at forholde sig til og forvalte sit (arbejds)liv (sine tanker, forestillinger, følelser, ambitioner og handlinger), således at hun/han formår at realisere og udvikle sig selv på en sådan måde, at hun/han samtidigt skaber værdi for virksomheden eller organisationen.

      Pointen er at selvledelse ikke er frisættende i den forstand at vi får en autonom medarbejder, der kan forvalte sin egen hverdag. Der ligger altid en iboende forpligtelse eller normativitet, der fordrer af medarbejderen at den tilsyneladende frihed de tildeles realiseres i et udtryk der konvergerer med den øvrige organisation. Da dette kriterie for konvergens ikke er udtalt – eller nedskrevet – er det medarbejderen selv, der er nødt til at forholde sig relfeksivt til hvordan det de kan, vil og drømmer om kan forlenes med og styrke organisationen.

      Som jeg tidligere har forsøgt at beskrive her på bloggen er der intet modsætningsforhold mellem den kaldsdrevne medarbejder og de senmoderne selvledelsesteknologier. Kaldet er i denne sammenhæng værdiskabende, det er allerede inddraget som en produktivkraft, fordi der ligger en betydelig “selvansvarliggørelse” i at lade den kaldsdrevne italesætte dette kald.

      Ganske snart, om så det virker som et science fiction scenarie, ser jeg den moderne primadonna skrive “kaldet” på sit cv. Det er et duelighedstegn – ikke et signal om, at man er ledelsesresistent (kun overfor bestemte anakronistiske og disciplinære ledelsesformer).

      • Hvor vidt, jeg er enig med Christian i, at det stadig er et vaklende postulat, at primadonnaer har brug for anden anderkendelse end andre, kan jeg ikke helt komme på det rene med. Måske handler det i højere grad om, at det, primadonnaen reelt burde høste anerkendelse for, ofte ikke bliver set eller opfattet af dennes leder.

        Jeg har ofte oplevet, at mine fineste primadonnaer har præsteret deres mest anerkendelsesværdige i sammenhænge, hvor de har haft modet og viljen til at investere i et stort resultat ved at sætte sig selv på spil ved at tage initiativer, som ikke umiddelbart ses eller opfattes som resultatgivende; men som reelt har været betingende for det flotte resultat.

        Ved at møde disse initiativer med anerkendelse – nærmest uden skelen til resultatet – bidrager lederen til skabelsen af en kultur, hvor PDs værdiskabende udvikling trives optimalt

        • Leif – Hvordan anerkender man bjergbestigeren, der klatrer op på Mont Blanc alene, og uden at fortælle det til nogen, fordi sagen er så stor at man ikke behøver andres beundring for at vide hvor dygtig man er? Når omgivelserne alligevel erfarer at det er sket, er æren ved at have opført sig diskret endnu større i visse anerkedelseskulturer.
          I en organisatorisk kontekst kan der måske opstå en pervertering af behovet for anerkendelsesmekanismer, der matcher selvledelsens behov.

      • Meget interessant tanke at et Kald kan blive så anerkendelsesværdigt i sig selv, at det hører hjemme på et cv. Dvs. at der kommer et identitets-fænomen ind i professionalismen, der rækker ud over fagligheden. Jeg er passioneret og dedikeret overfor min egen gerning og evner gennem mit kald at yde ofre, der rækker ud over normen for almindelig organisatorisk selvopofrelse. Problemet er velsagtens for en cv-læsende arbejdsgiver at finde ud af om det er en symbolsk gestus, der har et personligt, strategisk formål, eller om der er tale om ægte primadonnaadfærd.
        Altså: hvordan vurderer man styrken af et Kald?

  3. Er helt enig med Peter i at “kaldet” er svært at decifrere for en potentiel arbejdsgiver. Hvornår er det ægte?Jeg vil nu mene at problemet er mere grundlæggende, for det begynder med “primadonnaen” selv, ja dens selvforståelse.

    Er man kaldet, eller er man subjekt for en viden om, at man er kaldet?

    Er kaldet en egentlig eksistentiel fordring, formet af personlige værdier, eller tilhører det en social identitet formet af en bestemt uddannelse, en bestemt profession, og af upersonlige forventningsstrukturer (der fx cirkulerer på arbejdsmarkedet). Det er et erkendelsesteoretisk problem, der ikke kan løses med en tjekliste over primadonnaadfærd. For den kan aldrig komme bag om individets selvfremstilling.

    Peter skrev: “I en organisatorisk kontekst kan der måske opstå en pervertering af behovet for anerkendelsesmekanismer, der matcher selvledelsens behov”.

    Det er godt sagt. Skal vi tage konsekvensen af denne indsigt, mener jeg det er afgørende at opponere mod en ukritisk anerkendelse af primmadonnaadfærd. For hvad er det man anerkender – er det en eksistentiel holdning eller der det det “oplevede selv”, det selv, der føler sig forpligtet til at gøre som det hører sig til for en ægte primadonna.

  4. Peter spurgte mig den 21. april om, hvordan man anerkender bjergbestigeren, der klatrer op på Mont Blanc alene, uden at fortælle det til nogen.

    Umiddelbart forekommer behovet for andres anerkendelse ikke at være til stede, når anerkendelsen så rigeligt ligger i tilfredsstillelsen ved at bevidstheden om at have udført den grænseoverskridende bedrift.

    Christian skrev den 19. april, at anerkendelse baserer sig på en interesseret betragtning over det anerkendelsesværdige, og at anerkendelse er forholdt konkret.

    Når jeg sidder og grubler over Peters spørgsmål, kommer jeg stadig oftere til at tænke på vigtigheden af, at man viser sine børn, at man ser dem – elsker dem, og ikke bare fokuserer på deres præstation. Og det slår mig, om den anerkendende, interesserede betragtning ikke er meget i familie med følelser som kærlighed, respekt, ærbødighed, taknemmelighed og..?

    • Interessant at I i den grad bruger “kaldet” som kendetegn for primadonnaens drivkraft. Ifølge min forståelse af fænomenet primadonna er “pligten” mere central. Den eksklusive forståelse af, at “mine særlige forudsætninger forpligter mig til at realisere det enestående, som er mig. Ikke med henvisning til en højere magt (“kaldet”), men alene med henvisning til mig selv.”
      (Jeg tillader mig igen at henvise til Karen Blixens svært interessante radioforedrag “Andet Daguerreotypi” fra 1951).

  5. Mange tema og debatmøder på arbejdspladserne mener jeg udspringer af værdi og præstationsproblematikker med baggrund i ovenfor beskrevet primadonateori.

    Et perspektiv er også at reformering af de offentlige arbejdspladser har betydet at lukning af specialeinstitutioner, hvilket giver primadommaer problemer med at lade sig integrerer i arbejdspladser, hvor generalistservice ydes borgerne.

    Er der nogle der har kendskab til om der er lavet undersøgelser af, hvordan personer med primadonapersonlighedskompetencer udfylder ledelsesfunktioner? Både som driftsledere og som projektledere. Kan I anbefale litteratur om emnet? Særligt om det begrænser ledelse af personer, som ikke næres af arbejdsflow, men også i forhold til forventningsafstemning til opgaveløsning.

Submit your comment

Please enter your name

Please enter a valid email address

Please enter your message

Exart Performances © 2018 All Rights Reserved

Designed by WPSHOWER